El ejemplo del directivo incrementa el capital social de las empresas

Motivar a los trabajadores, lograr que se identifiquen con los valores de la compañía y que asuman como suyos los objetivos de la misma. Conseguir que las relaciones humanas dentro de la organización se optimicen e implantar el clima laboral adecuado para alcanzar las metas previstas. Son algunos de los quebraderos de cabeza que desvelan el sueño de los directivos de las grandes compañías y que los hacen embarrancarse en farragosas políticas de Recursos Humanos con escasos resultados. La solución, según coinciden una serie de gurús de la dirección de empresas, es mucho más fácil: predicar con el ejemplo.

Un comportamiento modelo del directivo puede mejorar el de los empleados y, como resultado, potenciar el capital social de una empresa.

Capital social: asociabilidad y confianza compartida

El capital social es el reflejo del carácter de las relaciones sociales en el seno de una empresa y se forma mediante la orientación al objetivo común y la confianza compartida de todos sus miembros.

La adecuada gestión de esta fuente positiva motiva la actitud de cooperación, la solidaridad y los niveles de confianza, así como disminuye la probabilidad de que se den casos de oportunismo.

Los factores principales del capital social son la asociabilidad (o la asociación con el objetivo común de los empleados) y la confianza compartida.

Cuando la asociabilidad alcanza a los empleados, los objetivos de la organización son priorizados sobre los intereses personales y, en consecuencia, se incrementa el compromiso y la identificación con la empresa.

Por otro lado, la confianza compartida se produce cuando el empleado interioriza las preferencias de la organización mediante las interacciones personales con el resto de miembros de la misma. Esto le lleva a confiar en las normas generalizadas en el conjunto de la compañía.

Los motivos trascendentes

Las políticas tradicionales de Recursos Humanos no bastan, hay un factor importante que también está en juego: el comportamiento de la dirección.

La función del directivo debe ir más allá de limitarse a diseñar los controles racionales y administrativos, para implantar en la organización un entorno ético de trabajo. Deberá influir en las actitudes, creencias y motivaciones de los empleados para crearlo.

Los directivos darían salida a la dedicación natural de sus empleados, que pasarían de ser agentes centrados en sus intereses individuales y con un escaso sentido de la obligación a miembros de una comunidad identificada y comprometida con el bien común de la empresa.

Es función de los directivos ayudar a transformar las motivaciones personales de los empleados en lo que respecta a sus motivaciones trascendentes. Los motivos trascendentes empujan a las personas a actuar movidos por recompensas internas y no externas y, además, buscan el bienestar de los demás, desarrollan empatía.

Forma de conseguirlo

Se ha de partir de la idea de una relación de intercambio en la que los directivos desarrollen una “cercanía relacional” con los empleados. A partir de ahí, se produce la identificación, que es la que, al final, conduce a las motivaciones trascendentales.

Para ello hay que tener en cuenta tres cuestiones:

·         Dar ejemplo y actuar por motivos trascendentes

·         Concienciar sobre la importancia de responsabilizarse de las consecuencias de las propias decisiones.

·         No cerrar el paso a un empleado que intente actuar basándose en motivos trascendentes.

El proceso completo ha de tener un marcado carácter de horizontalidad. El comportamiento de cualquier miembro de la organización, ya sea un directivo o un mero empleado, puede estimular a todo el grupo mediante el efecto goteo.

Se recomienda a los empleados que recurran a la racionalidad y la virtualidad para fijar sus acciones. La racionalidad implica valorar la conveniencia o no de una acción, mientras que la virtualidad significa actuar a partir de esas valoraciones.

En definitiva, no hay nada como predicar con el ejemplo, que es la mejor manera de enseñar que se conoce. ¿Predican vuestros jefes con el ejemplo o se limitan a dar órdenes incuestionables y de obligado cumplimiento?

Fuentes: DAVID PASTORIZA, MIGUEL A. ARIÑO Y JOAN E. RICART (Profesores de IESE).